これらの各種の形態が、日本の産業界ででのように分布しているのかを知ることは大変興味のあることである。図表7-2に示すように、IEの導入初期は右下がりの分布をしていたと推測される。最終的には右上がりの分布になるというのが本論文の仮説である。現在は山型(統計の世界ではベル型と呼ぶ)の分布をしていると推測される。このことを調査することが本研究をおこなった主たる動機である。

8.　調査方法および内容

8-1　調査方法および調査対象
調査方法としてアンケート(依頼状と回答用紙、回答に必要な参考資料)郵送調査法を用いた。調査対象には、日本IE協会、中部IE協会、関西経営情報センターのご協力のもとに、法人会員として加盟している企業の内、生産工場を持っていると考えられる736工場(関東334工場、中部181工場、関西221工場)を選んだ。

8-2　調査内容

8-2-1　概要
アンケートは、大きく2部に分けられている。第1部では、調査対象の工場の活動形態が4つの活動形態のどれに該当すると考えられるかに関する回答者の主観的評価を調査した。第2部では、各工場のラインが業務改善をおこなうための環境条件、および業務改善へのラインの参画度合についてより具体的な質問をした。1部2部と分離した理由は回答のための時間の余裕のない回答者が最も重要と考えられた質問(第1部)だけにでも回答できるようにしたためである。しかし、結果的にはその心配は杞憂におわり大半の回答者が2部の質問に回答した。

8-2-2　アンケート第1部

基本的質間A
調査対象の工場での業務改善組織がどの形態によって行なわれているかの質問で、前述の4つの形態についての説明文を回答者に読んでもらい、そのどれに該当するかを回答するように求めた。回答のための選択肢は6つで、前述の4つの形態に加えて、「(4つの形態の)混在」と「その他」である。「混在」を選択した場合は、各「形態」がどのような割合で採用されているか、その混在比率を回答するよう求めた。

基本的質間B
調査対象の工場が所属する会社の他工場の改善活動形態がどのようなものであるかに関する質問である。

基本的質間C
調査対象の工場の従業員の人数およびその内訳について質問した。ライン部門と製造部内スタッフ(工程内スタッフ)、技術部門スタッフの3つのカテゴリーに分けて各々の人数を記入することを求めた。この質問は、各形態におけるラインとスタッフの人数比率や、工場の人数規模による採用の特色などを調査するための質問である。この項目に対する分析は本稿では報告しない。

基本的質間D
これは生産形態に関する質問で、生産形態の違いによる採用形態の特色などを調査するための質問である。

8-3-3　アンケート第2部
ラインが業務改善を行なうための環境条件、および業務改善に対するラインの参画度合いの現状を知るための質問を18項目(付録'実態調査のまとめ'参照)用意した。これは、基本的質問Aが自工場の形態についての主観的回答(自己評価)であるので、より客観的な事実についての質問をすることによって、調査者による分類分けをおこない、それとのずれを知るためのものでもある。

8-3-4　調査の概要
アンケート調査用紙の郵送は1996年11月中旬から1997年12月下旬にかけて行なった。回収状況は、アンケート第1部で有効回答が404工場[関東で215工場(64%)、中部で77工場(42%)、関西で112工場(51%)]あり、第2部で353工場[関東で179工場(53%)、中部で71工場(39%)、関西で103工場(47%)]であった。

本アンケート調査に協力していただいた404工場の業種は自動車関連28%、産業機械関連15%,電子部品関連15%、制御機器関連5%、食品関連5%、その他33%であった。工場の規模は400人以下が51%、600人までが17%、800人までが8%、800人以上が24%であった。産業形態は装置産業型が24%、労働集約型が47%、両者の組合せ型が29%であり、多品種少量生産型が67%、中品種中星型が23%、小品種多量型が10%であった。工場ごとの回答のまとめの例を図表8-1に示す。

9.　ライン・スタッフ協力形態の実態

9-1　集計結果
回答内容を分析した結果、関東、中部、関西の地域別の有意差はないことが確認された。革新導入型がまれ(14件)であったので次節以降の分析対象から外すことにする。このことはIE協会の会員への調査である点を考慮すれば当然の結果である

4つの形態のうちの一つだけを統一的に採用しているケースを「単独採用型(以下単独型)」、複数の形態が混在的に採用されていケ一スを「混合採用型(以下混合型)」と呼び、それぞれ分けて集計した。採用比率で比例分配した分布とモード(最頻値)の分布の間に有為な差がないために、混合型と回答した工場の代表値として回答された比率分布のモードを採用した。また、混在型と単独型の分布の間には有意差があるので図表9-1の上に区別して示した。

9-2　考察
図表9-1を見ると、チーム型が際立って多く、それを中心に他の形態が両側に分布している。このことから、日本の工場におけるIE活動の形態は、少なくとも意識の上では、スタッフ主導型の活動様式から抜け出し、ライン中心型への移行がはじまったと見ることができる。そのことは混在型採用ケースの分布を見るとより明らかになる。混在型では単独型に比べて、スタッフ主導型とライン中心型の比率が高くなっている。これは7-2においてこの分布が左から右に移動すると推論したこと(ライン中心型の方向に向かって模索中である工場が増加していること)を支持しているように思われる。また、上記の考察はあくまでも回答者が、アンケートの文中に与えられた説明文を読んだ上での、主観的判断をもとにしたものであることをここで改めて強調しておく。

10.　実態に関する回答の分析
第2部の回答について回答の分布状況に関する分析を行った。データを集計したものを付録'実態調査のまとめ'に示す。分析に当たっては単独型と混在型のデータを加え合わせて用いた。このことは後で誤差の原因であることが判明したが、誤差は後で取り除くことにした。それぞれの回答と自己評価に基づく協力形態との関連性を、付録'実態調査のまとめ'の右端に分布のパターンと形態間の有意差で示した。分布は大別してライン中心の改善活動のための環境の充実度が低いもの(右下がり型)、中程度のもの(山型)、高いもの(右上がり型)の3種類であった(分布の意味については図表7-2参照)。

10-1　右下がり型の回答
ラインが主導権を持つ改善の対象範囲(N=281)

質問16の回答が全部右下がり型となった。図表10-1は改善活動の範囲がまだ現場の作業改善を主としており、工程間にまたがる問題に着手し始めた段階にあることを示しているように思われる。情報システムへの取り組みが、ライン中心型において、始まっていることが見て取れる。

10-2　山型の回答
18の質問項目中10項目の回答が山型の回答であった。質問6、14、15に対する回答では形態間に有意差が見られなかった。質問6の「コストダウンのための改善の責任が全てラインにあるか」という極めて極端な質問に対してはライン中心型において、肯定的な回答のでることを期待したが、すべてにおいて「スタッフとラインの共同責任」に落ち着いている。質問14と15は教育に関する質問であるが、形態間に有意差はなく、「ライン管理者を対象に行われている」を最頻値とする山型であった。教育は協力形態に関係なくおこなわれているようであるが、全従業員までは手が回っていないことが読み取れた。

質問12、13、17、18は分布が山型であり、形態間に弱い有意差が見られるものである。質問12の「作業者の改善意識」と質問13の「改善の必要性を・・・」についてはライン中心型が抜き出ていて、右上がりに近づいている。 　質問17(図表10-2)のQCサークル活動への積極的参加度を見ると、わずかぱかりではあるが、協力形態の進化とともにQCサークル活動が活性化されていることが伺える。しかし、その実態はやはり、やらされている傾向がはっきり定量的にでていると言わざるを得ない。前述したように、これはQCサークル活動がチーム型の域をでていないことを示すものである。

質問18(図表10-3)のTPM活動と改善活動の関係を見ると、これもQCサークル同様に、わずかばかりではあるが、協力形態の進化とともに活動が活性化されていることが伺える。しかし、その実態はやはり、やらされている傾向がはっきり定量的にでていると言わざるを得ない。これもチーム型の域をでていないことを示すものである。この点は意外な気もするが、TPM活動が全社的な意気込みで短期的に実施されることが多いことを考え合わせると納得できる。当然、日常的に定着している企業においては特異な傾向がでてくるかもしれない。今後の検討課題である。



山型で高度に有意と出た項目は、質問4、7、10である。 　質問4(図表10-4)の「改善のための道具・設備の確保」を見ると、スタッフ主導型が際立って劣っている。改善を自主的におこなうためには、道具の確保が必要条件であることを示している。



質問7(図表10-5)の「改善停滞時の打開策を提案する責任」の質問は複数解答であるために、ライン、両方、スタッフの3つのカテゴリーに集約した。図表を見ると、スタッフ主導型とその他の形態との間の有意差が明確にでている。



質問10(図表10-6)の「改善活動の責任の所在」は極めて重要な質問である。これこそがライン中心型の定義を左右する。ライン中心型と認識している工場の中で明確に「改善はラインの責任」と回答した工場は35%であった。



10-3　右上がり型の回答
右上がり型の回答の内で、質問2以外は、全て協力形態間で高度に有意な差がでた。それらは質問1、3、5、8、9、11に対する回答である。質問2の「改善成果発表の場の有無」を見ると、発表会の実態は協力形態間に有意差がなく分布していて、一様に右上がりである。改善の発表会が全ての工場において行きわたっていることが分かる。

質問1(図表10-7)目標の定期性、定量性、厳しさを見れば、スタッフ主導型を採用している工場では、ラインに対する目標の提示が相対的に厳しくないことが分かる。しかし、チーム型とライン中心型の間には違いがない。興味深いことはライン中心型であると考えている工場の中に、ラインに対する目標の提示が特にないという回答をしているものが10%もあるということである。それほど自主的に改善がおこなわれているということを意味しているのか、回答に問題があるのかもしれない。この点については(他の項目での似たような傾向を含めて)、「意識と実態のずれ」として11節で分析する。



質問3(図表10-8)ラインに許された改善予算の確保を見ると、改善に対する予算の確保については、スタッフ主導型とその他の協力形態との間に有為な差があるように思われる。チーム型とライン中心型の間には改善予算の確保上の差は全く見られないのは、異常な現象に思われる。ライン中心型が予算配分を受けるまでに成長していないということのように思われる。



質問5(図表10-9)改善のための時間的余裕の確保を見ると、改善のための時間的余裕については協力形態間に有為な差がある。この点も改善のための必要条件が満たされ始めているように思われる。しかし、ライン中心型と回答している工場の20%が時間的余裕がないと回答している。この点についても後で分析する。



質問8(図表10-10)改善のための失敗と実験の余裕を見ると、これも協力形態間に有意差があるが、ライン中心型でレベル1の回答をしている工場が20%弱ある。



質問9(図表10-11)改善案の採用権限の質問は複数解答であるために、ライン、両方、スタッフの3つのカテゴリーに集約した。図を見ると、極めて典型的な遷移過程を示している。すなわち、スタッフ主導型の右下がりからライン中心型の右上がりへの移動が読んで取れる。図表10-11を見て興味あることは、この図が質問10の図表10-6に比べて、時系列変化上で一時点前の分布であるように思われことである。すなわち、改善案の採用権限が先行して、その後で責任関係が定着することを図の変化で示唆しているように思われる。



質問11(図表10-12)ライン管理者の改善に対する意識を見ると、スタッフ主導型とその他の協力形態との間に有意差がある。ライン管理者の意識は最高のレベルに達している。昨今の環境条件を考えると納得が行く。

上記の実態に関する回答の過半数は明確に協力形態間に有意な差があることを示している。しかし、チーム型とライン中心型の間には、高度に有為な差がない。



11.　協力形態と実態の間の認知のズレの分析

11-1.　認知された協力形態と認知された実態の関係
上記の実態に関する回答と協力形態に関する回答の関係を調べるために、実態を評価するための18の項目の内で、協力形態に深い関係のある項目3〜13をとりあげ、それらの個々の質問に対する回答1〜4に対して1点〜4点の評点を与えて、図表8-2にその一例を示すように、工場ごとの平均値を求め、この評価値がそれぞれの工場の協力形態の進化度を表すと考えた。それを形態ごとに層別して分布図にしたものが図表11-1である。形態間に統計的な有為差があることから、図表9-1に示した結果は意味のあるものであることが証明されたと同時に、各形態間に実態認識の重なりが大きいことにも気がつく。特にチーム型はスタッフ主導型とライン中心型両方に大きくかぶさっている。このことから、チーム型という形態が幅広く採用され、かつスタッフ主導型からライン中心型への橋渡し的な役割を担っていることが推測される。



11-2　実態認識から推測した形態分類
上記の結論は有意なものであるが、分布の間に大きな重なりがあることは検討に値する。今回の調査で得られたデータから明らかに無効であるものは排除したが、協力形態に関する自己評価と実態認識の回答の間に多少矛盾するものがあったことは前述した。このことは以下の二つの理由からくるものであると考えられる。

(1)　ライン・スタッフ協力形態という概念は広く一般に採用されているものではない。特に、ライン中心型という形態はこれからのあるべき姿として著者が提唱している段階にあるものなので、回答者が十分に理解した上で回答しなかった場合が考えられる。

(2)　協力形態に関する自己評価において混在型と回答した場合には、その実態をどの場合に当てはめて回答したかが不明である。このことは、前述したが、分類の都合上誤差を承知でおこなった。

以上の誤差以外の誤差の可能性として、当然実態認識の誤りが考えられるが、形態に関する判断の誤りよりもこの誤差は少ないと考えた。むしろ、実態に関する第2部の質問は、形態に関する自己評価の判断をチェックするために設けられたものであると見ることができる。そこで、自己評価と実態認識の間の矛盾を解消するための一つの方法として、回答者の主観による形態分類とは独立に、より客観的と思われる実態認識のみを基にした機械的な分類を行った。すなわち、前述の13項目の質問に対する回答データのみを用いて、図表11-2に示すアルゴリズムを使った分類を試みた。



ライン中心型と分類されたものもA分類(厳密にライン中心型と見られるもの)とB分類(少し条件を緩めたもの)に分けられた。スタッフ主導型についてもE分類(厳密にスタッフ主導型と見られるもの)とD分類(少し条件を緩めてチーム型にしたもの)に分けられた。

図表11-3が新しい分布である。実態から厳密に分類してみるとスタッフ主導型とライン中心型は自己評価の分布より頻度が半分になっている。このあたりが信用できる分布かもしれない。本論文で提案する理想的な協力形態の条件に合う工場の数はA分類に入るものである。これは図表11-2に示すように極めて少ないことも判明した。



自己評価と客観的評価の関係を図表11-4に示す。対角線の右上の数字は格下げになったもので、左下のそれは格上げになったものである。カッコ内の数字を見ると、自己評価による形態分類と実態から判断した形態分類のずれは、混在型データから発生していることがわかる。このことによって調査方法の欠点が証明されたと見ることができるし、誤差の修正ができたと見ることもできる。



11-3　ライン中心型を細分化する必要性
図表9-1と図表11-3の間に差が出たことを考察すると、ライン中心型の定義をより細分化する必要性があることが判明した。自己評価でチーム型としたものの多くはライン中心型の初期状態と見ることもできる。以後の研究ではライン中心型を?@ライン中心型導入期、?Aライン中心型成長期、?Bライン中心型成熟期に分割することにする。

12.協力形態と株価の関係
たわむれに、自己評価による形態分類と調査時点での株価の関係を分析したところ、図表12-１に示すような結果を得た。この分析においてはデータ数が少ないので断定的な事は何もいえないが興味あるものである。



13.あとがき
ライン中心型協力形態の重要性を強調するために、上記の調査をおこなった。結果は予想以上にスタッフ主導型から抜け出していることがわかった。自己評価でライン中心型と分類したものの半分は実態的にはチーム型以下であることが分かった。実態的にはまだ余裕のない工場が多いことが判明した。この結果をもとに自社の改善形態のありかたを検討される企業が多くでることを期待します。 　調査に協力して下さいました日本IE協会、中部IE協会、関西経営情報センターの事務局の方々、および回答して下さいました404工場の方々に心から感謝します。本調査の欠点を修正した調査方法を用いて、今後も継続的にこの調査を行ないたいと考えますので、ご協力くださるようお願いいたします。